一、客戶名稱

浙江正方控股集團有限公司

二、客戶簡介

浙江正方控股集團有限公司（簡稱正方集團）以交通建設施工為主業，是國內高等級瀝青道路施工領先企業，具有公路工程施工總承包特級資質，是浙江省交通工程施工龍頭企業、全國交通百強企業。

“綠水青山就是金山銀山”，正方集團把握“綠色交通”的時代需求和發展趨勢，于 2015 年建成全國首座全封閉環保型瀝青拌合站，一舉成為瀝青拌合站環保轉型的先行者。正方陸續在浙江、蘇北、河南等地投資建站 10 余座，逐步形成“立足浙江、布局全國”的戰略版圖。

三、項目建設背景、痛點與規劃思路

建立完整的項目成本管控體系

成本歸集的準確性、及時性不高；成本控制力不足，很多突破成本的業務都是事后才反應出來。通過系統構建實施建立成本管理架構，清晰界定實體工程成本、項目運行費用以及單獨核定費用的費用構成標準，明確各個成本要素核定范圍；制定成本管理架構與財務科目對應關系，做到成本會計與財務會計標準統一，并通過系統自動核定成本，確保項目成本準確及時歸集；通過系統實現項目成本線上預警控制，將預算控制點前移至采購計劃提報，實現項目成本事前、事中、事后控制。

建立完善的工程進度計量體系

系統實施前工程形象進度、工程量完成進度、分包工程量確認、產值統計以及項目成本沒有統一，系統實施后建立項目進度計量架構，以工程量清單為依據建立工程量標準。

搭建全面的項目查詢分析平臺

系統實施前，沒有形成集團內全面的項目管理查詢分析平臺，不能及時準確反映在建項目信息，不能有效支持決策。系統實施后，通過系統，提供及時準確的工程進度、預算管控、項目成本、項目文檔等主題的統計分析報表，為項目經理做好項目進度及成本管控提供支撐，通過系統歸集各類型項目基本信息、成本構成、價格信息、變更類型等信息，為企業內部定額滾動修編提供借鑒。

項目生產過程與財務管理相關管理模塊緊密集成

項目生產過程與財務模塊集成，通過在項目管理信息化系統中進行物資收貨、發貨、分包過程結算等，系統自動產生物料憑證、應收應付結算憑證，通過財務模塊進行記錄，實現財務業務一體化，避免了賬實不符的情況。

拌合中心業務四大關鍵要素實現

需要在系統上實現拌合中心的業務，四大要素的實現：要素1：歷史消耗指標；要素2：施工/設計配合比；要素3：收入和成本；要素4：統計分析維度。

四、建設歷程

第一步：雙方成立項目實施領導小組和項目實施小組，落實責任部門、責任人員；

第二步：經過3個月的調研溝通，規劃出“3個核心業務流程”和“9個專項方案”藍圖方案；

第三步：根據藍圖方案，完成系統研發，制定數據準入標準規范；

第四步：分批次完成業務模塊培訓，試點項目投入使用；

第五步：推廣項目運行，同時建立精益指標體系，啟動綜合數據分析系統研發建設

第六步：綜合梳理解決問題，完成系統驗收

第七步：系統持續優化、深化應用

五、建設成果

1、“五化”融合

圍繞著“事前預測、始終控制、事后分析”的系統設計初衷，實現了管理內容標準化、過程控制流程化、成本管理精細化、決策分析數字化、重復勞動自動化。

2、“全過程”精益化管控

以成本管控為主線，以合同為載體，以項目wbs+成本科目的維度，以”形象進度反應工程量，工程量確定分包量和產值，分包量決定分包成本、產值決定責任成本”為原則，實現項目全過程精細管控；實現項目成本管控過程中目標利潤、管理利潤、虛抵風險、應付風險、資金風險、虛開風險、應收風險、未計量風險、費用偏差風險的管控。

3、業財融合

實現業務財務一體化平穩運行。將集團綜合項目管理信息系統中業務管理和財務管理深度集成，實現業務財務管理一體化，提高數據共享性，解決信息孤島問題，控制客商資金往來，使流程趨于規范化，促使各類信息高度集成與共享。

4、拌合中心四大指標實現：

1）歷史消耗指標

明確以歷史消耗指標作為前期合同簽訂評審依據；通過歷史消耗指標與實際成本對比分析，判定拌合中心生產水平；

2）施工/設計配合比

施工反算配合比測算出理論施工消耗量；設計反算配合比測算出甲供瀝青砼理論消耗量；通過反算配合比測算出的理論值與實際消耗值對比分析。

3）收入和成本

合同收入：銷售收入、加工收入和施工收入；生產成本：混合料成本、施工成本和待攤銷費用。

4）統計分析維度

合同評審盈虧分析：歷史消耗指標VS合同簽訂金額；生產成本合理性分析：歷史消耗指標VS生產成本；管理水平：歷史消耗指標VS實際成本；施工水平：結算收入VS實際銷售出庫（瀝青砼）；生產水平：材料理論出庫VS材料實際出庫；成本虛增/虛減分析：材料理論出庫VS甲供領料。