一、客戶簡介

上海建工集團股份有限公司作為上海國資中較早實現整體上市的企業，堅持推進科技創新戰略、數字化轉型戰略、服務商轉型戰略。堅持市場優先、深化改革、穩健發展、追求卓越，連續多年位列ENR全球最大250家承包商前10。目前已實現建筑施工、設計咨詢、房產開發、城建投資、建材工業“五大事業群”全產業鏈協同聯動，城市更新、水利水務、生態環境、工業化建造、建筑服務業、新基建領域“六大新興業務”為高質量可持續發展再添新引擎，業務和市場遍布海內外。

二、客戶評價

三、信息化建設背景及痛點

1.內部動因：隨著上海建工集團業務板塊的不斷擴張，業務較之以往工程建設管理越來越呈現多元化的趨勢，需要通過數字化轉型來推動企業的高質量發展和構筑競爭新優勢。在集團十四五規劃中，明確把全面建成集團運營數字化管控平臺作為三大核心目標之一。并圍繞這個核心目標提出了共性業務標準化、個性需求能滿足、整合應用端到端和數據賦能新驅動的具體要求。從19年開始，建工提出‘i.SCG’系列工程，從技術支撐，運營支撐，管理支撐三個層面，規劃并建設集團多套共性系統。其中，項目管理平臺是作為運營支撐中，也是整個上海建工信息化工程中最重要、最核心的工程來打造的。

2.外部因素：近年來，國家大力倡導數字強企戰略。黨中央、國務院高度重視信息化建設工作，從黨和國家事業發展全局出發，提出一系列新理念、新思想、新戰略，為加強信息化建設、加快數字化轉型指明前進方向。《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和 2035 年遠景目標綱要》、《數字中國建設整體布局規劃》、《十四五國家信息化規劃》及國務院國資委《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》等文件要求“國有企業加快數字化轉型，在業務形態、生產方式、商業模式等方面積極推動數字化重構升級”。同時市場對企業管理的要求越來越高，市場競爭日益激烈，要求公司對內部的精細化、規范化、信息化管理的需求日趨強烈，整合公司資源，提升公司的核心競爭力，重新構建一套適應和促進公司發展需要的項目管理數字化系統已經迫在眉睫。

3.管理痛點：在項目管理平臺建設之前，各子集團信息化發展程度不一，數據分散，集約效益差，跨子集團，跨條線業務數據的打通和聯接能力不足，集團抓取數據還是以手工收集相關報表方式實現，缺少數據的分析提煉，各子集團原有老的項目管理系統不能滿足日益增長的數據及管理要求，需要通過建立更完善的數據治理機制和提升數據平臺能力來解決。

四、信息化建設規劃

上海建工項目管理平臺，圍繞項目全生命周期管理、業務管理優化和數據緊密集成的三大目標。以實現集團科學化管理，子集團集約化管理，項目部精細化管理的多級管控。最終實現控制項目履約風險，提升項目盈利能力的目標。

為了達成此項目標，平臺確立了一套剛柔并濟的建設原則，既滿足管控要求，又可以實現各單位的業務特點。

1、剛性部分：

建立統一平臺，所有用戶一個入口，上線全過程所有業務；

搭建守護基線，在平臺中實現集團各條線最基本的管控要求；

形成管理沉淀，在集團基本管控要求的基礎上，將各單位的管理優勢和成熟業務模式標準化，在集團內部復用推廣。

2、柔性部分：

分級管理，可分級授權，各子集團具備一定自主控制權；

靈活適配，通過單元、板塊配置，實現不同子集團的個性化需求；

按需擴展，可持續進行迭代升級，適應不同業態業務的變化。

在此原則上衍生出的建設思路是：先梳理標準化業務基線、數據基線和管理模式基線，提煉出最佳實踐，既滿足集團總部管理底線，也兼容各單位主要管理要求。再對差異化部分進行適配，大到包括工程類型差異，管理模式和方式差異，小到管理規則，業務表單，數據報表，審批節點，崗位角色等，力求將最優管理實踐與各單位創新需求進行有效平衡。

最終形成項目管理平臺的整體功能架構，從項目投標階段、策劃階段、實施階段、竣工階段的全過程管理。具體內容包括：經營、投標、合同、策劃、成本、計劃統計、物資、設備、技術、質量、安全、供應商、資金、風險和竣工等多個模塊。并通過系統集成，與集團其他多個異構系統實現數據交互，如主數據系統、資金系統、稅務系統...

五、信息化建設歷程

1、計劃保障：針對平臺建設，出具詳細且可落地的推進計劃，并由相關責任單位簽字，推進任務落實到人，落實到天，制定獎懲措施，保障項目順利推進

2、溝通保障：項目啟動至今，累計召開總裁雙月會6次，項目專題研討會80多場，項目雙周會220多場，項目業務溝通會550多場，充分的溝通機制確保項目進度按計劃推進。

3、調研保障：梳理建工項目管理制度、流程和業務，圍繞項目管理全生命周期業務管理進行了流程梳理，定義標準職能18項，二級業務流程14個，三、四業務流程196個，匯編形成項目管理手冊2套。

4、藍圖保障：基于梳理形成的項目管理手冊成果，展開了藍圖方案設計工作，標準化基礎數據43項，業務模塊14個，業務表單216個，系統集成方案12個。

5、上線保障：采用先試點后推廣，持續迭代優化的方式。在項目推廣過程中，通過培養企業內訓師賦能模式，形成內部穩定的系統管理推廣運維團隊。

6、項目驗收：最終，子集團及統建模塊全部驗收，集團層面整體驗收順利進行。

六、信息化建設成果

1.基礎數據標準化落地

對基礎數據進行全面標準化梳理，明確管控層級，形成統一的、標準的可共享的基礎數據，數據共享策略可升級降級，滿足數據自主可控，為后續數據標準，統計分析打下堅實基礎。

2.標準化與個性化兼顧

標準化建設：在生產經營、合同關鍵信息、技術、質量、設備和安全六大模塊上，遵照集團業務主管部門的管控要求，全集團使用一套標準化方式建設落地，統一管理手勢，實現管理目的。

個性化兼顧：在標準模塊之外，允許每家子集團根據各自業務特點和個性化管理要求，增加定制自有的管理功能點，滿足其業務需求。

3.異構系統互聯互通

在系統集成互聯互通方面打造一體化平臺，項目管理平臺與全面預算管理平臺，統一門戶與協同辦公平臺，人力資源平臺，主數據系統，稅務管理平臺，資金管理系統，電子商務平臺，財務核算系統等多套系統，在不同業務及基礎數據上互聯互通，打破部門間數據壁壘，大大提升數據共享能力。

4.管控模式按需選擇

在同一平臺內，根據管控要求，提供兩種不同管理模式，一是以預算為源頭，成本管控為核心的項目經濟業務管理模式。二是以資金管理為抓手，風險管控為核心的項目經濟業務管理，最終實現經濟類業務全過程閉環風險管控，滿足了不同業態單位的資金管控和業務處理要求。

5.數據可視化、智能化

通過搭建集團數據中心，子集團數據中心，項目數據中心，條線數據中心等不同層級的數據整合和展示，滿足全面穿透式監管，輔助管理決策。