一、客戶名稱

大禹節水集團股份有限公司

二、客戶簡介

大禹節水集團股份有限公司（證券代碼：300021）成立于1999年，2009年10月成功登陸創業板，是國家級高新技術企業，擁有水利水電工程總承包壹級資質，從業人員近3000人。大禹節水始終專注和致力于全球農業、農村、水資源問題的解決和服務，是集農業節水灌溉、農村污水處理、農民飲水安全，"三農三水"業務、水利信息化、智慧水務等全產業鏈方案解決商，提供從項目規劃、投融資方案、工程設計、施工、管理、服務為一體的系統化解決方案。下轄八大業務板塊：大禹研究院、大禹資本集團、大禹設計集團、大禹智造、大禹工程、大禹智慧、大禹國際、大禹環保等八大板塊，擁有天津、酒泉、武威、定西、新疆、內蒙古、云南、廣西、安徽、重慶等十一個生產基地，兩個水電設計院，兩個智慧水務公司及三百多家營銷服務分支機構，國際業務遍及韓國、泰國、南非、澳大利亞、等50多個國家和地區。

三、項目建設背景、痛點與規劃思路

企業內控：加強項目全生命周期管理

項目管理是拉通企業經營管理的橋梁。從營銷贏得訂單落地到項目,整個項目過程管理,關注成本、進度、質量三個方面的管理成果和交付質量，這三方面上存在這成本不可控、進度延期、質量無法保障,根本原因是缺少標準的管理流程和管理制度，缺少數據支撐體系，缺少支撐項目管理的組織架構，缺少項目成本為核心的核算體系。大禹節水需要以項目為紐帶,從項目結構、成本計劃、進度管理、質量管理、材料管理、分包管理、費用管理、運營管理、資金管理方面對項目管理全業務流程進行梳理，加強項目成本管控,落實項目進度管理,提升項目質量問題;同時明確組織責權,通過流程的梳理優化，突出協同環節的問題，實現業務上的拉通,提升業務協同能力。

財務核算：加強項目業財一體化集成

目前財務核算存在以下問題:項目核算不及時,業務發生后無法及時傳遞至財務；成本核算口徑不清晰,無法準確和完整反映項目成本；分子公司間項目結算效率低,稅負不合理,業績考核統計難；資金預測不合理,資金使用缺乏對項目關聯，影響資金的合理調度，影響戰略采購和分包商的合作。

針對財務核算不及時的問題:通過梳理項目的售前階段、執行階段、運營階段的各項費用報銷、項目成本歸集、項目結算、收入成本結轉等項目全生命周期業務,實時集成各環節的財務憑證,實現業財數據同源。

針對成本核算不清晰問題,按照不同的業務類型建立集團層級的項目結構模板，項目的成本、進度、質量管理都基于統一的項目結構開展；基于項目結構，建立項目成本管控整體框架和管控體系，實現成本的量價齊控；通過業務單據直接歸集項目實際成本,更好地支撐項目成本跟蹤與監控。

針對分子公司間結算難問題,依據各類施工項目業務模式,建立并確定各類項目未來的核算賬套設置；規范集團內各單位之間的關聯方交易,準確核算各分子公司產值與績效。

針對資金預測不準確和調度難問題,完善銀行帳戶體系生命周期管理，加強指導與監控。實現賬戶結構管理，為資金統一調度提供數據支持；加強銀企直聯模式下的集團資金集中管控，提高集團內單位資金上收下撥業務的效率；逐級填報匯總資金計劃，合理預計資金收支及盈余情況，并以此為基礎合理籌措資金或運用資金，有效提高資金效率、降低資金成本，實現資金、業務、財務協同管理。

基于企業內控需要的建設背景，推進建設以項目成本管理為核心的全生命周期業務系統建設,推進企業管理信息系統中項目業務管理和財務管理的深度集成，實現業務財務管理一體化。注重推進企業印章管理系統、商業智能和決策支持系統的應用，探索大數據技術的集成應用，支撐智慧企業建設。

四、建設歷程

第一步：大禹節水完成企業管理咨詢,輸出咨詢方案；

第二步：雙方成立項目實施領導小組和項目實施小組，落實責任部門、責任人員；

第三步：新中大根據企業管理咨詢方案編制完成系統建設藍圖方案；

第四步：根據藍圖方案，完成系統研發，制定數據準入標準規范；

第五步：分批次完成業務模塊培訓，試點項目投入使用；

第六步：推廣項目運行，啟動綜合數據分析系統研發建設；

第七步：綜合梳理解決問題，完成系統上線

第八步：系統持續優化、深化應用。

五、建設成果

1、項目全生命周期管控

從項目銷售、項目實施、項目運營階段構建了項目全生命周期業務流程,以銷售為源頭，項目管理為過程，打通收入成本通道，提升銷售項目業務協同的系統支撐能力。同時建立了以成本管控為核心的項目一體化管理。建立了項目多版本的成本計劃，分析項目成本變動原因對整體項目成本的影響，進而更好支撐項目成本跟蹤與監控。同時通過預算管控，實現項目預算耗用的及時預警，增強對項目成本的有效控制,實現項目成本事前全面預算、事中過程管控、事后對比分析的全過程管理。

2、業財融合

構建了銷售商機到收款閉環業務流程、從采購到付款閉環業務流程、從采購到付款閉環業務流程、以生產訂單為核心的生產成本核算的業務流程。實時集成各環節的財務憑證,通過財務憑證追溯項目各階段項目相關的業務往來執行情況。同時完善資金帳戶體系生命周期管理，增加分子公司內部銀行、項目資金賬戶兩級賬戶體系,加強資金指導與監控,提高資金利用效率。

3、建立關聯方交易聯動模式

系統通過掛接關聯項目,規范集團內各單位之間的關聯方交易，物資調撥業務通過調撥訂單關聯轉出方和轉入方的業務關系；項目間的總分包業務通過采購訂單與銷售訂單進行聯動；其他業務則通過掛接往來項目方式實現關聯方業務管理,明確分子公司間項目結算,準確提供了分子公司產值績效數據。

4、供應鏈高效協同、陽光采購

梳理供應鏈全業務流程管理,優化和提升供應鏈中的需求管理、尋源管理、采購管理、余料處理等關鍵節點，通過高效協同各業務線,讓供應鏈盡早獲悉集團全局的短期至中長期需求，實現供應鏈從“到處要需求”到“需求方定期提供需求”的模式轉變。根據大禹物料品類和供需特性,采用集采的方式降低成本；通過嚴格的供應商準入、管理及采購合同履約過程把控，防控供應商從準入到訂單執行每個環節風險，助力實現陽光采購。