一、客戶名稱

上海市建筑裝飾工程集團有限公司

二、客戶簡介

上海市建筑裝飾工程集團有限公司，成立于1987年，隸屬于世界五百強——上海建工集團股份有限公司。集團現有員工人數2300余人，其中具備碩士、本科學歷及中、高級專業技術職稱的管理人員占50%以上。公司業務涵蓋室內裝飾、室外幕墻、土建、城市更新、展示布展、數字化服務和其他新興業務。集團秉承上海建工“執行力、誠信、工匠”三大文化基因，堅持從設計到施工的全產業、全生命周期的服務理念，為客戶提供一站式服務。經過三十余年的發展，集團成為建筑裝飾領域“上海第一、國內知名”的集團企業，全國建筑裝飾行業百強企業排名穩居前十，新簽合同金額站百億平臺。集團獲得百余項國家級工程獎項，以及全國五一勞動獎狀、上海市文明單位、上海市高新技術企業、上海市重大工程實事立功競賽金杯公司等，連續26年獲得上海市信得過建筑裝飾企業。擁有金茂大廈、環球金融中心、上海中心、世博會場館、上海迪士尼樂園、進博會國家會展、北京大興國際機場、釣魚臺國賓館、國家大劇院、廣州電視塔、深圳平安大廈、港珠澳大橋澳門口岸旅檢大樓等眾多經典裝飾工程。

在新一輪發展中，上海建工裝飾集團將根據建筑裝飾裝修行業的發展趨勢，不斷完善集設計、科研、制造、施工為一體的業務構架，冀望通過規模發展和能力整合，將上海市建筑裝飾工程集團有限公司打造成為精心設計、匠心制作、稱心服務的最值托付的專家品牌企業。

三、項目建設背景、痛點與規劃思路

1、項目建設背景

裝飾集團已部署了多套管理系統，包括OA經營管理系統、OA施工管控系統、合約管理和會計核算等。然而，這些系統各自獨立運作，形成了業務孤島，導致業務數據在傳遞過程中出現斷層。

2、痛點分析

2.1、業務孤島嚴重：不同系統之間的信息不互通，造成業務流程的割裂和效率低下。

2.2、業財一體化挑戰：要求高精度的財務與業務一體化管理，但當前存在復雜的多口徑核算體系，增加了內控和風險管理的難度。

2.3、數據分析不足：統計標準不統一，缺乏有效的系統化數據分析工具，依賴大量人力進行數據分析。

2.4、 工程項目復雜性：項目環境復雜且變化頻繁，難以預測，這對成本控制提出了更高的要求。

2.5、 預算關聯性差：全面預算與項目預算之間缺乏有效關聯，設計變更不能及時反映到預算中，影響成本控制。

2.6、 信息化水平有限：盡管部分業務實現了線上操作，但仍存在線下審批的情況，信息化程度有待提高。

2.7、 管理層級差異：基層單位的管理流程不夠標準化，增加了不確定性。

3、規劃思路

為解決上述問題，集團計劃實施新的項目管理系統（PM），旨在：

- 整合現有分散的業務系統，打破信息孤島，確保數據流暢傳遞。

- 實現更高效的業財一體化管理，簡化并優化多口徑核算流程，強化企業內控和風險管理體系。

- 引入先進的數據分析能力，以支持決策制定，并減少對人工分析的依賴。

- 提升工程項目的適應性和靈活性，建立快速響應機制以應對不可預見的變化。

- 加強全面預算與項目預算的關聯性，確保設計變更能即時反饋到預算中，實現精準的成本控制。

- 提升整體信息化水平，推進業務流程的全面數字化轉型。

- 統一管理層級，規范基層單位的管理流程，降低管理不確定性。

四、建設歷程

第一步：雙方成立項目實施領導小組和項目實施小組，落實責任部門、責任人員；

第二步：首建組織完成項標、企標制度梳理，新中大根據企標、項標翻譯成系統建設藍圖方案；

第三步：根據藍圖方案，完成系統研發，制定數據準入標準規范；

第四步：分批次完成業務模塊培訓，試點項目投入使用；

第五步：推廣項目運行，同時建立精益指標體系，啟動綜合數據分析系統研發建設

第六步：綜合梳理解決問題，完成系統驗收

第七步：系統持續優化、深化應用

五、建設成果

1、“規范管理過程目標方面”

基于信息系統的特性以及較廣的業務范圍，企業項目管理過程產生數據的結構化程度進行了大幅提升，通過規范的業務單據、審批流程、表間控制設定，整體管理規范性得到了預期的提升

2、“執行風險管控方面”

系統在風險管控方面采用了三種預設方式，即：“控”、“管”、“查”，所謂“控”是指通過系統直接對超出管理規定或前策中所設紅線閾值的情況直接限制單據建立。所謂“管”是指對超過閾值的數據在單據建立和審批過程中進行預警提醒，但將決策權交于審批人。所謂“查”是指系統根據預設條件，對實際業務數據進行匯總分析，將滿足預設條件的風險項以清淡方式提供管理人員進行查詢，以便發現問題并進行相應的跟蹤和處置。通過三種方式的結合，伴隨后續的不斷優化，為企業提供了一種管理力度進退有據的風險管控手段，有利于相關的管理探索和嘗試，推進風險管理經驗和能力的提升。

3、“建立工作指引”

通過業務流程導航圖，可便捷的了解系統業務單據之間的相互關系和先后順序。對實際操作人員來說，不但可用于熟悉系統或直接操作單據，也可用于快速的掌握企業的管理習慣以及過程中所需完成的具體工作內容。

系統統一標準的業務單據、審批流程、角色授權體系，也便于在快速發展過程中新建組織、新進人員，快速掌握和貫徹企業的管理要求，在企業快速發展階段具備管理支撐作用。

4、“實現決策支持”

系統逐漸產生各類對管理和決策具備參考價值的報表和圖表。后續將進一步積累歷史數據，優化分析模型，持續推進數據的采集、匯總、分析能力提升。堅持以結論有效性為導向，以業務實踐為基礎，兼具靈活性和豐富性的決策支持功能建設，充分挖掘系統的“泛大數據”管理和應用價值。

5、“業務管理手段的創新萌芽”

由于建立了各級各方的廣泛參與，在系統的建設和實施過程中，管理人員借此機會對管理問題如何依托信息系統進行了深入的再思考并形成了如臨時授信、關鍵節點總進度計劃、收支價格對比分析等內部管理創新。引導管理思考與信息化建設相互促進，也是本項目的收獲之一。