一、客戶名稱

武漢建工集團股份有限公司

二、客戶簡介

武漢建工集團前身是1952年成立的武漢市建筑工程局，1994年整體改制為國有獨資公司性質(zhì)的武漢建工（集團）有限公司，1999年集團集中優(yōu)良資產(chǎn)發(fā)起設(shè)立武漢建工集團股份有限公司。2020年經(jīng)市委市政府批準，武漢建工等市屬7家國有企業(yè)合并設(shè)立武漢城建集團（現(xiàn)為中國企業(yè)500強），武漢建工成為城建集團最大子集團。業(yè)務(wù)范圍主要包括建安施工、市政基礎(chǔ)設(shè)施、投融資、現(xiàn)代制造業(yè)等四大板塊。集團累計21次榮獲魯班獎，榮獲國家優(yōu)質(zhì)工程獎、詹天佑大獎、全國用戶滿意工程等國家級大獎200余項。集團成功入選國務(wù)院國資委公布的國企改革“雙百企業(yè)”名單（湖北省唯一一家 A 級“雙百企業(yè)”），并連續(xù)兩年考核優(yōu)秀。至今擁有近600項專利，其中發(fā)明專利占比超10%，獲評國家知識產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢企業(yè)稱號。主編2項行業(yè)標準、7項地方性規(guī)范，參編的行業(yè)標準和地方性規(guī)范超20項。

三、項目建設(shè)背景、痛點與規(guī)劃思路

行業(yè)發(fā)展趨勢倒逼企業(yè)數(shù)字化升級

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型、智能建造、BIM、裝配式建筑等行業(yè)背景下，武漢建工集團緊跟行業(yè)發(fā)展腳步，不斷迭代更新信息系統(tǒng)，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，伴隨集團規(guī)模的快速增長，集團的信息化建設(shè)需要提升到戰(zhàn)略層面的高度，通過信息化促進企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

原有系統(tǒng)無法滿足要求

公司原來使用的綜合項目管理系統(tǒng)技術(shù)陳舊且無法更新升級，無法滿足公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要，因此需要盡快更新項目管理系統(tǒng)。

提質(zhì)增效、提升管理水平需要

項目管理過程中存在合約簽訂條款不公平的管理隱患、業(yè)務(wù)人員管理水平參差不齊、項目過程管理資料缺失等諸多問題，武漢建工亟需完善項目管理制度、企業(yè)管理制度，并通過信息管理系統(tǒng)落實企標、項目的管理制度，實現(xiàn)“管理標準化、標準流程化、流程表單化、表單信息化、信息智能化”管理要求。

武漢城建集團信息化規(guī)劃需要

武漢城建集團作為武漢建工的上級單位，編制了“1+N”信息化規(guī)劃，其中1

是指城建集團的統(tǒng)建的系統(tǒng)，包括人力資源、OA、主數(shù)據(jù)、財務(wù)系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、黨工團系統(tǒng)等。下級單位統(tǒng)一使用，N是指各子集團各自基于自己的主業(yè)進行相關(guān)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)，武漢建工重點需要建設(shè)綜合項目管理系統(tǒng)。

基于以上國家政策與企業(yè)內(nèi)控等建設(shè)背景，推進武漢建工集團管理信息系統(tǒng)推廣應(yīng)用。完善并集成項目管理、人力資源管理、財務(wù)管理、OA等系統(tǒng)，實現(xiàn)集團管理與主營業(yè)務(wù)的信息化。推進企業(yè)管理信息系統(tǒng)中項目業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的深度集成，實現(xiàn)業(yè)稅金財管理一體化。

四、建設(shè)歷程

第一步：聘請行業(yè)內(nèi)資深信息化專家組成顧問小組，輔助編制集團信息化頂層規(guī)劃文件；

第二步：實地參觀交流行業(yè)內(nèi)信息化標桿企業(yè)，深入了解同行信息化建設(shè)情況，據(jù)此進行信息化選型；

第三步：雙方成立項目實施領(lǐng)導小組和項目實施小組，落實責任部門、責任人員；

第四步：武漢建工組織完成項標、企標制度及流程梳理，新中大根據(jù)企標、項標翻譯成系統(tǒng)建設(shè)藍圖方案；

第五步：根據(jù)藍圖方案，完成系統(tǒng)開發(fā)及配置，制定數(shù)據(jù)準入標準規(guī)范；

第六步：分批次完成業(yè)務(wù)模塊培訓，試點項目上線使用；

第七步：擴大試點項目上線使用；對系統(tǒng)功能進一步驗證；

第八步：全面上線使用，正式流程啟用，老項目管理系統(tǒng)停用；

第九步：綜合梳理解決問題，完成系統(tǒng)驗收；

第十步：系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化、深化應(yīng)用。

五、建設(shè)成果

1、統(tǒng)一了組織、人員、往來單位、成本科目、項目類型、項目狀態(tài)等各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)各部門及項目部共享。

2、打通與武漢城建集團OA系統(tǒng)、主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)了多異構(gòu)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成。打通與人民銀行供應(yīng)鏈融資平臺數(shù)據(jù)的互通，實現(xiàn)交易數(shù)據(jù)自動推送到融資平臺，提高了供應(yīng)鏈融資的時效性。

3、建成了十大管理平臺共十九個業(yè)務(wù)模塊，實現(xiàn)了從項目投標立項直至項目竣工交付的全過程項目生命周期管控。

4、建立了橫向到邊、縱向到底的統(tǒng)一的項目管理平臺，實現(xiàn)集團集約化經(jīng)營管控，基于管控模式的標準化，實現(xiàn)了管理標準化向新單位的快速復制。

5、利用先進的數(shù)據(jù)庫管理手段，提供先進的報表管理和查詢功能，為領(lǐng)導提供了統(tǒng)一標準的決策分析平臺。

6、實現(xiàn)了I8與企業(yè)微信的集成，通過移動審批功能實現(xiàn)了各類事項的高效審批，通過移動現(xiàn)場檢查與整改，提高檢查登記效率及整改反饋效率。

7、實現(xiàn)成本的五算對比分析，統(tǒng)一了預算收入、目標成本、責任成本、實際產(chǎn)值和實際成本的核算口徑，成本管理精細化程度進一步提升。

8、實現(xiàn)業(yè)、稅、金、財一體化融合，業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)相互關(guān)聯(lián)、相互制約，相互監(jiān)督，降低企業(yè)運營過程中的風險。

9、建立了統(tǒng)一的多級架構(gòu)的運營管理平臺，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，隨時將集團的標準化管理向各級分子公司推進。

10、通過I8綜合項目管理系統(tǒng)，形成企業(yè)高效的決策能力、規(guī)范管理能力、風險管控能力、成本管理能力、合約管控能力、資金風控能力、業(yè)稅金財融合能力和技術(shù)中臺能力，實現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。